“星链计划”项目中期评估的通知，像一份迟到的判决书，在周五下午发到了每个核心成员的邮箱。

何不凡点开邮件，附件是一份长达十二页的《“星链计划”项目中期评估报告（初稿）》。

他直接翻到最后的“核心成员贡献评估”部分，找到了自己的名字。

评估文字分两段。

第一段：“该成员在项目第一阶段，承担了大量基础性、支撑性工作，包括但不限于跨部门会议纪要系统化整理、各方诉求与争议点的结构化梳理、关键信息流的日常维护与协调、以及多项汇报材料的规范化撰写。其工作有效保障了项目信息在复杂协作网络中的准确、及时流转，为项目决策提供了较为扎实的信息基础。”

措辞严谨，评价正面，甚至用了“有效保障”、“较为扎实”这类肯定性词汇。

但紧接着是第二段：“同时，需注意到该成员在工作的主动性、创造性方面仍有提升空间。在推动关键争议解决、提出突破性协作方案、以及将信息优势转化为创新性价值产出等方面，表现尚不突出。建议在后续阶段，更积极地发挥主观能动性，超越基础执行层面，为项目贡献更具战略价值的亮点。”

两段话，像一对精心设计的矛盾体。

第一段表彰他的“工具性付出”——记录、梳理、协调、撰写，这些都是系统顺畅运转所必需的“后台支持功能”。肯定这些，等于肯定了他作为“信息枢纽”和“协调缓冲垫”的生态位价值。

第二段否定他的“主体性价值”——主动性、创造性、突破性、战略价值。这些词汇指向的是“明星员工”、“创新先锋”、“价值创造者”的标签，是晋升通道中真正被认可的“业绩亮点”。

何不凡盯着屏幕，感到一种冰冷的清晰。

系统在用一套话语体系，奖励他扮演好“工具”角色；同时用另一套话语体系，提醒他还不具备“主体”的资格。

这种评价分裂，并非偶然，而是一种精密的价值管理技术。

它确保了像他这样的人，会持续收到“你的基础工作很有价值”的信号，从而不会轻易放弃那些琐碎、支撑性的任务。

同时，它又明确指出了“你还有不足”，这些不足（缺乏主动性、创造性）恰恰是阻止他获得更高评价、更多资源、以及真正“亮点业绩”的关键障碍。

而最微妙的是，这两套话语在逻辑上可以自洽：因为你忙于大量基础支撑工作，所以无暇展现主动性创造性；因为你缺乏主动性创造性，所以更适合继续从事基础支撑工作。

一个完美的闭环，将人牢牢锁定在特定的生态位上。

周一下午，刘经理召集项目核心成员，对中期评估初稿进行“评议反馈”。

会议室里，气氛微妙。

阿哲的评估段落里，充斥着“技术前瞻性突出”、“架构设计创新性强”、“关键难题攻关能力显著”等词汇，虽然也提到了“需加强跨部门沟通的换位思考”，但主体是光芒四射的。

李琳的评价强调“业务洞察深刻”、“用户价值导向坚定”、“需求把控精准”，不足之处是“对技术实现复杂度的预估可更充分”，但这更像是技术部门对她“施压不足”的委婉抱怨。

老赵的评语则是“风险意识敏锐”、“数据分析功底扎实”、“为项目稳健推进提供了重要制衡”，缺点则是“有时过于谨慎，可能错失一些激进创新机会”。

轮到讨论何不凡的部分时，刘经理看向他：“不凡，对自己的评估，有什么想法吗？”

何不凡沉默了两秒。他能说什么？反驳“我很有创造性”？他过去几个月的工作记录，本身就是“创造性匮乏”的最佳证据——他的产出都是流程化的纪要、梳理、报告。

“评估比较客观，”他最终说，“基础工作确实占用了大部分精力。关于主动性和创造性，我接受反馈，会在后续工作中注意。”

这个回答，安全、谦逊、符合“有待提升者”应有的态度。

刘经理满意地点点头：“认识很到位。基础工作非常重要，是项目的底盘。但也不要自我设限，在做好底盘的同时，眼睛要往远处看，手要往高处伸。比如，下次遇到部门扯皮，能不能不只记录分歧，而是基于你的信息优势，主动设计一个能让双方都接受的创新性解决方案？这就是从‘支撑’到‘驱动’的跨越。”

这番话，听起来是殷切的期望，是成长的指引。

但何不凡听出了另一层意思：系统在鼓励他，用同样的时间精力，在完成所有“基础支撑”工作之余，还要额外产出“驱动性价值”。而这几乎是不可能的任务——他的时间早已被那些“基础支撑”工作填满到溢出。

这就像告诉一个负重前行的挑夫：“你担子挑得很稳，很好。但你不能只满足于挑担子，你得一边挑担子，一边研究如何造一辆更高效的车。”  却绝口不提，是否可以减轻他肩上的担子，或者给他研究造车的时间。

评估体系在这里展现出了它的扭曲本质：它用来自“价值理性”的词汇（主动性、创造性、战略价值）作为标尺，去衡量一个被“工具理性”牢牢锁定在基础性、支撑性岗位上的人。其结果，自然是测量出“不足”与“差距”。

这种扭曲的度量，并非测量误差，而是系统维持特定分工结构的需要。它需要有人安心做“工具”，但同时要避免这些人因感到价值否定而彻底失去动力。于是，它发明了这种“肯定工具性，期许主体性”的混合话术。

既让你感到被需要（你的基础工作很重要），又让你保持焦虑（你还有不足，要努力提升）。既不会让你因绝望而摆烂，也不会让你因满足而停滞。

会议结束后，何不凡在走廊遇到人力资源部参与评估的一位同事。对方低声说：“不凡，别太在意那几句‘有待提升’。你的岗位性质决定了评价维度就是这样。能把‘支撑保障’做到极致，也是很难得的能力。”

这话是安慰，也是点醒：你的岗位性质，已经预设了你的评价天花板。系统对你的最高期待，就是成为“极致好用的工具”，而非“闪耀的主体”。

夜深，何不凡复盘这次评估。

他意识到，绩效评估并非简单的“论功行赏”，而是一套强大的价值导向与行为塑造系统。它通过评价什么、肯定什么、否定什么，来告诉组织中的每个人：什么样的行为是被奖励的，什么样的特质是被期待的。

在“星链”项目的中期评估里，这套系统传递出的信号是：

技术突破性创新（阿哲）被高度评价。

业务价值坚守（李琳）被明确肯定。

风险控制（老赵）被认可为必要平衡。

而基础支撑与协调（何不凡），被定义为“必要但不够”，需要向“创新驱动”努力，却又不提供转型所需的资源与空间。

这本质上是一种价值榨取与路径锁定：持续激励那些已经占据价值高地的行为，同时对那些处于价值洼地却承担系统稳定运行成本的角色，给予“不够好”的评价，使其永远处于“追赶”与“证明”的状态，无法形成真正的竞争力跃迁。

他想起搜索结果中提到的知识员工绩效考评的失衡：企业往往重考评技术分析，轻价值判断；重形式，轻实质；刚性有余，柔性不足。他的评估正是如此——用看似客观的维度（主动性、创造性）进行测量，却完全忽略了他岗位本身被赋予的“工具性”实质；评估过程流于形式（会议评议）；标准僵化，未能考虑个体工作性质的巨大差异。

这种评估，就像用一把尺子去称重量，结果自然是扭曲的。而扭曲的目的，不是要得到真实的重量，而是要维持“尺子才是唯一标准”的叙事。

何不凡关掉评估报告，打开了自己的加密工作日志。在今天的条目下，他写道：

“中期评估完成。系统表彰了我的‘工具性’，否定了我的‘主体性’。这是预料之中的价值定位确认。我如同一个被贴上‘耐用零件’标签的螺丝，质检报告说：‘安装性能优秀，但作为装饰件的光泽度不足。’  他们不会因此把我打磨成装饰件，只会提醒我，在保证安装性能的同时，最好自己能反光。”

“下一步，不是徒劳地追求‘光泽度’，而是更清醒地认识‘安装性能’的真正价值——以及，如何让这种价值，在某些关键时刻，变得不可替代。”

他知道，在扭曲的度量衡下，盲目追逐被否定的标尺是愚蠢的。真正的出路，或许在于重新定义自己这块“耐用零件”在整台机器崩溃临界点时的独特价值。

而那份日益庞大的加密文件夹，以及他脑海中那张清晰的“系统摩擦点与责任流向地图”，或许正是这种价值重新定义的原始资本。

评估结束了。他“有待提升”。


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